Las PyMEs necesitan más y mejores planes para poder crecer

 PyMEs-Trabajo en equipo

Existe un momento en que las organizaciones necesitan dar un paso más largo, más alto, más rápido de lo que habitualmente estaban acostumbradas a realizar. Ese momento es cuando la empresa descubre (o no) que necesita nuevas habilidades que le permitan realizarlo. Esta nueva situación por momentos es detectada por las empresas del tipo PyME (SMBs) y otras veces no tanto, en este caso habrán llegado a la mayor madurez que la organización pueda haber logrado.

Caso contrario la búsqueda de esas habilidades se convierte en una ardua tarea para el directivo de la empresa que desea verla crecer más allá de los límites propios que fueron construidos a lo largo de los años. Un set de decisiones se impone para el directivo, y una nueva mirada se hace obligatoria: El Largo Plazo comienza a ser necesario para que sea posible.

¿Cuáles son los pasos de auto-diagnóstico que deberá encarar el directivo de esta organización PyME, cuando no su dueño, para poder enfrentar el cambio que requiere el crecimiento buscado? Aquí intento algunas preguntas que servirán de disparadores:

Nada hay más difícil de controlar, más peligroso de conducir o más incierto en su éxito que llevar la iniciativa en la introducción de un nuevo orden de cosas, puesto que el innovador tiene como enemigos a todos aquellos que medran en el viejo orden de las cosas, mientras que cuentan tan solo con el tibio apoyo de quienes podrían medrar en el nuevo.

Maquiavelo, 1469–1527, El Príncipe.


  • ¿Tiene la organización un documento que funcione a manera de plan maestro donde se encuentren plasmados los objetivos de la empresa y las bases estratégicas necesarias para conseguirlos?
  • ¿Cuáles son las nuevas y fundamentales habilidades que deberá adquirir la organización para poder diseñar su largo plazo?
  • ¿Se encuentran presentes estas nuevas y fundamentales habilidades, aunque más no sea de manera incipiente/emergente, dentro de la organización?
  • ¿La organización puede afrontar un cambio profundo de una vez o requiere realizar cambios paulatinos hasta lograr el nuevo estado? Es muy importante poder reflexionar acerca de los recursos con los que cuenta la organización para llevar adelante el cambio, dado que en algún punto debemos pensar si este cambio debe darse de una forma más o menos radical o si es necesario establecer un camino de cambios que permitan establecer un camino hacia el cambio.
  • ¿Cuáles son los aspectos dentro de la organización que debemos mantener dentro de sus zonas de confort y cuáles son indispensables que cambien? Debemos ser inteligentes en el proceso de cambio, ya que la organización ha llegado hasta aquí con un grupo de personas que supo lograr y posibilitar estar en los albores del nuevo camino, y vamos también a necesitar que algunas habilidades permanezcan para garantizar la transición.
  • ¿Quién o quiénes dentro de la organización son esos posibles agentes de cambio que tienen las capacidades de comenzar a estructurar el nuevo orden? ¿Cómo se los puede convocar para acompañar este nuevo momento? ¿Estas personas quieren ser agentes de cambio de esta organización o de la organización por venir? ¿Qué tenemos para ofrecerles y para pedirles?
  • ¿Quién o quiénes dentro de la organización son guardianes del statu quo? ¿Quiénes de estas personas es necesario que lo sean y quiénes están en puestos que podrían poner en riesgo el cambio? ¿Cómo podemos llevar adelante los cambios necesarios para que se facilite el cambio en aquellos espacios que sea totalmente necesario?
  • ¿Existen en el mercado actual actores/competidores que estén en este camino de cambio? ¿Debemos acelerar o podemos imponer nuestro propio ritmo? ¿Quién estará monitoreando el mercado para detectar lo emergente que puede permitirnos acelerar o puede entorpecer el cambio?

Crecer requiere planificación, requiere tomarse el tiempo para que los equipos puedan pensar el cambio, desde la alta dirección hasta las áreas que serán los motores del cambio necesitarán involucrarse en este proceso de pensamiento, para lo cual la organización deberá provocar espacios de creatividad y planeación, será responsabilidad de la alta dirección el ofrecer un horizonte y una línea estratégica. Para lo que se impone un proceso, un momento, en el que todo es revisado, remixado y re-elaborado para poder establecer un nuevo momento con nuevos horizontes.

Las PyMEs en crecimiento tienen una oportunidad gigante para poder participar de un nuevo momento de desarrollo para Argentina, este es el tipping point de quienes quieran crecer, sólo habrá que preguntarse si se tiene una hoja de ruta para comenzar el camino.

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Pequeño es hermoso, cada vez más

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En una nota de The Economist, publicada hoy en la sección de Economía y Negocios de La Nación (foto), se menciona hacia el final la problemática que tienen los jefes de los grandes bancos para mantener cierto control sobre sus operaciones.

La nota en un momento dice:

“Quizás la lección más clara es que los grandes bancos están tan cerca de ser inmanejables como los negocios pueden estarlo”

Y en párrafos a continuación aclara:

…Un balance de U$S 2.3 billones está más allá del alcance de los mortales.

…Si los nuevos jefes de bancos desean estar a cargo, deben encogerse y simplificarlos.

Quizás sea esta una clara muestra acerca del fin del paradigma del command and control, para darle paso a modelos de gestión fluidos y adhocráticos, donde las compañías comiencen a operar como pequeños grupos de tareas, por proyecto o por unidades de negocios cada vez más pequeñas, enfocadas y con un accountability más relevante sobre sus propias gestiones.

Podríamos comenzar a pensar a las grandes corporaciones como grupos de pequeñas PYMEs, las que debieran tener el dinamismo y la capacidad de fallar y aprender rápidamente, sin seguir toneladas de burocracias y lineamientos que llegan a entorpecer y a generar errores descomunales, muchas veces asociados a desmanejos o actos de corrupción, aunque estos no hayan sido del todo concientes.

De alguna manera esto manifiesta el fin del Management 1.0 para darle paso al Management 2.0

Adhocracia y Megaorganizaciones

Según algunos escenaristas el mundo de las corporaciones se dirige hacia espacios pequeños de colaboración, formados de manera adhocrática, donde los liderazgos son intercambiables y se trabaja por proyectos.

Estos escenarios son optimistas debido a que de esta manera podría lograrse el desarrollo profesional (y personal) en cuanto a que uno podría elegir qué proyectos le harían más sentido dentro de la organización de la cual uno participe.

Por otro lado escuchando el speach que Gordon Brown pronunciara en TED Continuar leyendo “Adhocracia y Megaorganizaciones”