Gracias al blog de Alec Oxenford pude ver fotografías sacadas por Ángel Jiménez de Luis, editor del Gadgetoblog del Diario El Mundo, las fotos realmente son sorprendentes, como así es sorprendente la modalidad de trabajo.
Me pregunto si es aplicable a cualquier industria y, si bien los pro parecen evidentes, ¿cuáles son los contras de este tipo de cultura organizacional (si los tiene)?.
Disfruten las imágenes
Recientemente estuve leyendo un artículo llamado «El Ejecutivo al minuto» de Ken Blanchard, Zigarmi y Zigarmi, que no es nuevo, es una revisión de 1992 sobre un trabajo de 1983, pero tiene un abordaje simple y clarificador acera de cómo encarar el liderazgo de los colaboradores, centrado en las personas y en las situaciones en las que se encuentran.
A continuación realizo un detalle de una interpretación personal del texto y discusiones trabajadas en clase durante la materia de Liderazgo del MBA que estoy cursando en la EDDE.
El Liderazgo situacional se puede resumir en 2 frases:
«Distintas caricias para distintas personas»
«Distintas caricias para la misma persona»
Estas frases se explican en cuanto a que se deberían utilizar distintos comportamientos de liderazgo con diferentes personas de acuerdo al grado de desarrollo de cada una -no hay nada más inequitativo que tratar por igual a los desiguales- y distintos comportamientos con una misma persona para cada una de las tareas que ésta desarrolla.
El liderazgo situacional asume que existen 4 formas de liderar:
Pero para poder llevar adelante el liderazgo situacional se deben desarrollar 3 actividades básicas previas:
Liderar equipos o personas se vuelve más difícil en tanto evitemos enfocarnos en desarrollar un liderazgo de acuerdo a las situaciones de cada persona, y de las tareas que cada uno lleva adelante.
Es importante entender que este es un modelo dinámico, que lo que busca es el mejor desarrollo de las personas, ya sean los líderes o los colaboradores.
Nota: Muchas gracias Sandra por las correcciones.
Como todo en la vida… ni blanco ni negro, y con todos los grises que se te ocurran.
Este último fin de semana, en el MBA, arrancamos con una de las materias blandas (como habitualmente se las denomina a las de la rama social) acerca de Liderazgo, y una de las primeras cosas que se encargó muy claramente Sandra de aclararnos es que «con 12 o 13 sesiones nadie sale siendo líder, pero vamos a intentar ver, desde el autoconocimiento, qué cosas traemos en la mochila y cuáles faltarían cargar para desarrollar actividades de liderazgo».
Una de las primeras lecturas fue un extracto del libro «Hablan los gurús» de Boyett y Boyett, donde con una ironía muy fina se desarrollan a la vez que atacan una compilación de recetas acerca de cómo lograr ser un líder.
Sobre este tema hay toneladas de discusión, pero creo que este libro puede acercarnos un enfoque interesante del cual rescato algunas ideas:
El «deseo de ser líder» y el «autoconocimiento»; la primera es acerca de quien tenga que liderar debe «querer hacerlo», es fundamental, es el primer paso; y la segunda está conectada con la parte del líder que no es aprendible o replicable y que tiene que ver con las aptitudes naturales, con su día a día, con cómo las personas desarrollan las relaciones. Un líder que intente generar relaciones laborales sin poder generarlas en su ámbito personal probablemente termine fracasando. Por eso si queremos apostar a ser líderes debemos tomar conciencia de nosotros mismos, de nuestras posibilidades y limitaciones, y allí es donde entra en juego el «autoconocimiento».
Un líder es definido por la relación con sus seguidores de buena voluntad, sin seguidores no hay liderazgo.
Según Boyett y Boyett, quien quiera ser líder, deberá cambiar la mirada tradicional del líder de la siguiente manera:
Abandonar la función de estratega y abrazar la de visionario: el líder debe ofrecer a toda la organización una visión clara de la compañía a futuro, un lugar al que llegar, una forma de actuar una visión que según Buró Nanas debe ser “un futuro realista, creíble y atractivo para la organización, una idea tan motivadora que el sólo hecho de pensarla llame a la motivación y los seguidores quieran alcanzarla.
Pasar de comandante a narrador de historias: según el psicólogo Howard Gardner las historias “son una parte fundamental de la organización”, contadas de forma correcta, actualizándolas, podrán conectar a los seguidores, motivarlos, inspirarlos y animarlos a apoyar la visión del líder.
Dejar de ser un arquitecto y convertirse en un agente de cambio y servidor de sus seguidores: según Boyett y Boyett “la gente se centra solamente en la cadena de mando y en las tareas que le han asignado, al respecto Bartlett y Ghoshal escriben ‘Los sistemas que aseguraban el control y la conformidad también inhibían la creatividad y la iniciativa’. Por eso es fundamental que el líder funcione como agente de cambio que obligue a sus seguidores a pensar y a prepararse para un futuro incierto (…) el nuevo líder se concentra menos en dirigir y controlar el comportamiento de los empleados y más en desarrollar sus capacidades de iniciativa y apoyar sus ideas. Y para esto es necesario que el líder sea un líder-servidor, orientado a las personas y su desarrollo, su meta principal es que sus seguidores se desarrollen al máximo posible.
Sebastián Paschmann 
