Además de ser una herramienta que vincula y acerca la mirada del jefe y el colaborador; y les permite acceder a puntos de encuentro y reconocimiento mutuos en cuanto al nivel de desarrollo alcanzado por el colaborador en las diferentes tareas asignadas, la posibilidad de conocer en qué momento nos encontramos como colaboradores nos permite auto-establecer metas y objetivos, desafíos para modificar o no esa percepción del jefe.

Experiencia Personal

Recientemente he encontrado en la herramienta de Liderazgo Situacional una buena mesa donde apoyar la gestión de los integrantes de la Generación Y, siendo como soy un especímen de la Generación X, muchas de las viejas prácticas no aplican a las nuevas generaciones, y de todas maneras seguimos teniendo el mismo desafío, hacer que el otro haga en la dirección de la visión y los objetivos de la compañía.

Aplicar el Liderazgo Situacional me permitió acordar cuáles son las áreas en que claramente una persona (sea de la generación que sea) puede manejarse con bastante libertad, solo requiriendo apoyo en sus decisiones o simplemente delegándole las tareas por completo, y por otro lado, quizás más importante, haber logrado establecer cuáles son aquellos otros  dominios en los que el colaborador requiere dirección y/o coaching.

Uso del Liderazgo Situacional

Esto de alguna manera nos permite abandonar el paradigma del control en aquellos aspectos en los que el colaborador “no quiere” (ni necesita) ser dirigido, y abre la posibilidad de brindarle nuestro seguimiento en aquellos aspectos en los que no solo “necesita” sino que además es muy posible que “quiera” ser coacheado/dirigido.

Es un equilibrio delicado el que se necesita establecer para evitar dar pasos en falso en el proceso de management de equipos de las Generaciones Y y posteriores, por eso es importante tener en cuenta todo el tiempo, los siguientes puntos:

• Realizar un análisis inicial de cuáles son los aspectos o tareas que realiza el colaborador y ubicarlos en los cuadrantes correspondientes del modelo.
• Realizar una reunión inicial para explicar el modelo, y dejar explicitado en qué momento (cuadrante) se encuentra el colaborador de arranque para cada una de sus áreas de gestión o tareas (al menos las más relevantes).
• Establecer conversaciones periódicas (no es necesario una agenda estricta, sino según el momento lo requiera) para darle feedback al colaborador acerca de los avances o no en estos diferentes aspectos.
• Involucrar a terceros en este proceso para levantar feedback de clientes internos o mismo de los jefes del jefe y tener una mirada extendida acerca del trabajo del colaborador.

Acerca de las Evaluaciones de Desempeño

Este tipo de gestiones no tienen por qué estar alineadas con las Evaluaciones de Desempeño formales que solicite realizar la compañía, pero claramente permitirán realizar mejoras que serán notables en este tipo de evaluaciones (sean anuales o semestrales, o como lo determine cada compañía).

El colaborador tendrá una hoja de ruta mucho más clara para su gestión diaria, y sabrá en qué puede contar con la asistencia de su Jefe, cuándo esperar recibir directrices claras para realizar sus tareas, o en qué momentos se espera que despliegue todo su potencial, creatividad y autonomía.

Cuando llegue el momento de la Evaluación de Desempeño es esperable que no haya sorpresas para ninguno de los dos lados, dadas las conversaciones que se hubieran abierto en el uso del Liderazgo Situacional en los tiempos intermedios.

La Filosofía 2.0, que bien podría decirse nace con el ClueTrain Manifesto, recae en la posibilidad de la gestión colaborativa multinivel, multiusuario, abierta, cambiante y de aceptación del caos como premisa fundante, donde el control deja de tener valor y la conversación (entendida como el acto de poner en palabras el deseo de uno, la escucha del deseo del otro y la elaboración de ofertas y pedidos en forma clara, consensuada, coordinada y eficiente) cobra una relevancia superlativa y genera la aparición de múltiples posibilidades, donde el sujeto comienza a fluir en la posibilidad (entendida como un evento de ocurrencia posible), a aceptarla y aprovecharla.

¿Qué pensará Juan?

El evento prometía en la primer parte presentar los datos de una encuesta cuantitativa realizada por Consortium a más de 3000 jóvenes sobre sus decisiones e intereses de formación y desarrollo profesional, mientras que en la segunda parte profesores del área de comportamiento humano del IAE presentarían un estudio sobre los principales conceptos vinculados a la conformación y caracterísitcas de las generaciones en el trabajo. Y al final del seminario se discutirían en formato de taller por grupos diferentes casos asociados a la problemática de la gestión de las diferentes generaciones en el trabajo.

Mayca Palacios comenzó su exposición con una anécdota, a la cual le daré la entidad de cierta, que decía:

Ayer un joven me dijo: “tengo 3 ofertas de trabajo…”, a lo que le pregunté “¿cuál te gustaría más?”, contestándome: “y… la que empiece en Febrero!”

Aparentemente los miembros de la Generación Y se destacan por tener una mayor consciencia de sí mismos en tanto individuos que ponen de manifiesto, y utilizan, su derecho de elegir aquello que más les guste/convenga/entusiasme.

En esta línea se presentaron los resultados de la encuesta que intentaré resumir en los próximos párrafos.

Los integrantes de la Generación Y se caracterizan por:

• ser más desafiantes, retadores.
• no piden permiso sino informan
• suelen ser más individualistas
• los ideales parecerían poco importantes
• tienen el lado derecho del cerebro más desarrollado
• su lifetime balance suele coincidir con sus intereses
• buscan la satisfacción inmediata. El “lo quiero YA” manda.

A nivel del trabajo para la Generación Y…

• el plan de carrera ya no es una opción dado que carece de la inmediatez y de un ascenso rápido, que es lo que se busca con mayor avidez.
• hoy se orientan a elegir empresas nacionales para trabajar por sobre multinacionales.
• primero buscan el Desarrollo Profesional para luego alcanzar Poder y Dinero
• sólo en el 10% de los encuestados aparece la ética como valor

Se plantearon algunos desafíos básicos para gestionar a la Generación Y:

• entender qué los motiva, qué les resulta desafiante,
• desarollar vías de aprendizaje más rápido y menos estructurado, pero muy bien articulado
• retener talentos canalizando ambiciones las personales

Dado el contacto que pude tener en el último tiempo con esta problemática, la encuesta no me resultó tremendamente reveladora, pero si me ayuda a darle un marco a ciertos aspectos generales vinculantes de los miembros de la Generación Y.

A continuación los profesores Alberto Franichevich y Eugenio Marchiori desarrollaron una exposición donde se buscaban nuevas formas de entendimiento e integración entre las Generaciones X e Y, donde por momentos aparecieron los Baby Boomers como ayuda para los X.

Lo primero que se planteó como punto de inicio es que es clave entender el gap, las diferencias, entre la generación Y y las otras generaciones; y además de entender las diferencias generacionales, que no lo explican todo, hay que tener en cuenta el ciclo de vida de estos actores.

Por otro lado se planteó la necesidad de enteder que si hiciéramos una campana de Gauss con la distribución normal de normas y valores de ambas generaciones (X e Y) veríamos que hay puntos de intersección donde encontramos el acuerdo y otros bien característicos de cada uno y que generan habitualmente el desacuerdo.

Con respecto a la relación existente entre el trabajo y los individuos de estas generaciones, se destacaron los siguientes puntos:

• Un X “es” su trabajo, está imbuido por su trabajo, mientras que el Y puede ponerse fuera de su trabajo, mirar desde afuera.
• El X piensa su desarrollo dentro de la compañía, mientras que el Y ve al trabajo como un medio para lograr sus fines personales.

También se dejó de manifiesto que cuando manejamos las palabras en forma diferente, con diferentes cargas significantes, y no tenemos en cuenta estas diferencias, estaremos dando lugar a que surja el conflicto, por ejemplo preguntémonos qué significa “Compromiso” para un X y qué para un Y, no es que no haya compromiso por parte de los Y, como muchas veces se ha dicho, sino que significa desde otra óptica, es diferente al “Compromiso” que entienden (entendemos) los de la generación X.

Otro punto de diferencias entre ambas generaciones es “la amistad”, en este caso se destacó que:

• Mientras que para los X la amistad se asocia al pasado, para los Y, si bien tienen amigos de la infancia, la amistad también está asociada al hoy, a sus contactos en red, a los cientos de “amigos” en las redes sociales.
• Es importante saber que para los Y los amigos se constituyen en la omnipresencia, la autonomía de las relaciones de poder y la practicidad/comodidad de generar esa relación (a las que generalmente les echarán una mano para conseguir algo en particular)

Finalmente hacia el cierre de la exposición se hizo incapié en que “se es Y cuando se puede serlo”, esto quiere decir que cierta parte del estereotipo Y corresponde a aquellos individuos que al menos tienen acceso a la tecnología.

En una nota de The Economist, publicada hoy en la sección de Economía y Negocios de La Nación (foto), se menciona hacia el final la problemática que tienen los jefes de los grandes bancos para mantener cierto control sobre sus operaciones.

La nota en un momento dice:

“Quizás la lección más clara es que los grandes bancos están tan cerca de ser inmanejables como los negocios pueden estarlo”

Y en párrafos a continuación aclara:

…Un balance de U$S 2.3 billones está más allá del alcance de los mortales.

…Si los nuevos jefes de bancos desean estar a cargo, deben encogerse y simplificarlos.

Quizás sea esta una clara muestra acerca del fin del paradigma del command and control, para darle paso a modelos de gestión fluidos y adhocráticos, donde las compañías comiencen a operar como pequeños grupos de tareas, por proyecto o por unidades de negocios cada vez más pequeñas, enfocadas y con un accountability más relevante sobre sus propias gestiones.

Podríamos comenzar a pensar a las grandes corporaciones como grupos de pequeñas PYMEs, las que debieran tener el dinamismo y la capacidad de fallar y aprender rápidamente, sin seguir toneladas de burocracias y lineamientos que llegan a entorpecer y a generar errores descomunales, muchas veces asociados a desmanejos o actos de corrupción, aunque estos no hayan sido del todo concientes.

De alguna manera esto manifiesta el fin del Management 1.0 para darle paso al Management 2.0

Siempre es lenta la marcha de las ideas nuevas. Hay lucha hasta que el público las acepta y todos los que llegan a ser discípulos de tal innovación tienen que soportar críticas y advertencias injustas

Actual, no?

vía Sara Jardín Maternal

La semana pasada se lanzó el Programa de entrenamiento para emprendedores del Proyecto Hacer Historia.

Martín Mendez en su blog hizo una excelente reseña sobre la apertura, aún sin haber estado allí!

El programa, al cual he hecho mención con anterioridad, es una primera oportunidad para acceder a un cambio de mirada, a entrenar las habilidades que, como personas de acción, hoy necesitamos para enfrentar los cambios de este mundo en “caducidad permanente”, tal como mencionara Juan Carlos en su presentación.

El programa invita a la reflexión, a re-pensarnos y a establecer y conformar nuestras identidades.

Felicitaciones desde este blog a Guille, Ceci, Adrián y Laura que han hecho posible el arranque de esta propuesta que sin duda es una mejor forma de Hacer Historia.

Cuando nos preguntamos qué es ser líder, qué es el liderazgo, a menudo nos encontrarmos con listas de tips sobre cómo son los grandes líderes, esos que se magnifican con sus triunfos, esos que todos conocemos, que son de fama mundial… pero en realidad ¿qué se necesita para liderar?

En este video de Georges Kohlrieser podemos profundizar en la problemática del liderazgo, sobre todo en lo que significa liderar en tiempos de incertidumbre y crisis.

Rescato de la exposición algunos puntos esenciales, que interpreto de la siguiente manera:

• Para ser un gran líder comenzá por conocer quién sos como persona.
• Seguir una lista de tips de liderazgo te convierte en un IMITADOR, y te aleja del líder que podrías ser.
• Liderazgo es algo que sos, es tu personalidad, es tu caracter, sos vos como ser humano.
• Liderazgo es un talento a desarrollar, pero luego de saber quién sos.
• Liderar incluye altos estándares de humildad, valores, moral, autenticidad, integridad y caracter.
• Los líderes “deben” encontrar la habilidad de luchar por algo en lo que realmente crean.
• Desarrollá tu caracter en función de tus experiencias de vida, de tus fallas.

Finalmente me gusta pensar al liderazgo como el arte de autoconocerse, lograr integridad, empatizar, aprender de los errores y reconocerlos, apasionarse, ser humilde y compartir los logros.

Pero de ninguna manera entendamos este post como una lista de tips! ;)

Gracias Sandra Ayala por compartir este video en Facebook.

El 26 de marzo participé de Human Camp, quizás el evento más importante para repensar la gestión de Recursos Humanos.

Organizado en forma impecable por Clara Pazos y equipo (Rayuela), las ponencias del evento fueron desde temas macro a detalles de decisiones de grandes compañías.

Sin dudas la exposición que más me gustó fue la de Josefina , porque contribuyó a continuar despertando consciencia de mi mismo).

Resumiré el evento en algunas frases que me dispararon pensamientos y reflexiones acerca de cómo estamos gestionando el trabajo de las personas dentro de las organizaciones y de los caminos que se están abriendo en ese sentido:

“Integrar las generaciones es el gran desafío”

Las iniciativas no responden a la moda del mes, hacemos cosas sustentables”

Alejandro Melamed, Coca Cola

“Hacernos cargo de las fallas es lo que marca la diferencia”

“Ser nosotros el cambio”

Guibert Englebienne, Globant

“Los acuerdos flexibles solucionan problemas de puestos pero no de carrera”

“Seguir caminos ondulantes y ascendentes”

“Customizar los beneficios para los empleados”

Sandra Ayala, Deloitte

“5 grandes tendencias:

1. Acceso y almacenamiento ilimitado de información
2. Superdistribución e interconectividad
3. El futuro será sobre pantallas
4. Individuos nómades: los terceros lugares
5. Power to the people”

“¿Frente a qué individuo nos encontraremos?”

“¿Qué motivaciones tendrá este individuo?”

“¿Cómo haremos para disponibilizar conocimiento permanentemente?”

“¿Cómo haremos para que los equipos se autodefinan?”

“¿Cómo podemos aprovechar los skills del entretenimiento?”

Luis Di Como y Pablo Maison, Unilever

“Aborto social es el Nacer y no poder Ser”

“El hombre es lanzado al futuro”

“Construir: Hacia, Por, Con, En”

“Mantenerse en estado de asombro de aprendizaje”

“Al talento se lo ve como algo que sobresale (por encima del otro) en vez de verlo como algo que INSPIRA”

“La rebelión del sujeto para consigo mismo (…) estar en inconformidad (…) uir de uno y no poder hacerlo sin pelear”

“El que habita el tiempo habita el cuerpo”

“SOY, no duro… ESTOY, no paso”

“La tríada SOY – VALGO – IMPORTO vs. la fatiga ontológica de ser yo quien soy y vivir en el mundo que vivo“

“Según quien quiero ser mañana, SOY YA”

Josefina Semillán Dartiguelongue, Lic. en Filosofía UBA

En clase de Dirección General, Ricardo Rodríguez, actual Gerente General de Lenovo Argentina, nos mencionaba acerca de una característica distintiva de quienes ocupan la posición de número 1 en la organización.

La doble cara del número uno hace referencia a dos roles que deben cumplir las personas al mando de una empresa, y que por momentos pueden resultar contradictorios e inclusive aparentemente incoherentes:

• Líder: Esta cara es la que mira adelante, es el conductor, el visionario, el que se encuentra en la avanzada y visualiza el horizonte. El largo plazo es su bandera, y no importa tanto los medios, este tira del carro para llevarlo al lugar donde su visión se completa. En este rol el número uno arrastra a toda la organización a alcanzar una utopía, su utopía. En esta cara las querencias del líder se hacen ineludibles, son claramente sus quereres los que traccionan la acción. Difícilmente en este rol se vuelva la vista atrás, la preocupación principal está en el camino para lograr el objetivo final.

• Manager: Por otro lado, está la mirada hacia atrás, hacia el equipo, el que selecciona a los recursos y cura a los heridos en batalla, ofrece acompañamiento, y busca sacar lo mejor de su gente. Esta cara tiene la mirada puesta en su equipo, es el que cuida de tener lo mejor arriba del carro, que no falte nada para asistir en la consecución de la visión del líder. Pero también es el que tiene la obligcación de decirle a su otra cara cuándo es el momento de tirar del carro y cuándo es el momento de un descanso para reagrupar fuerzas.

Hay momentos en que una cara es más fuerte que la otra en el hacer, porque la situación lo requiere, el tema es saber elegir qué cara usar para qué momento, y no confundirse de rol en el camino. Así como lo decía en el post de Liderazgo Situacional, el número 1 de la organización debe saber qué caricias utilizar para sí mismo y para la organización en cada decisión, en cada acción, en cada reunión.

Update con matriz planteada por Martin en su comentario, acerca de en qué situación actúa el líder, que suma al post original otra discusión, pero que no invalida el planteo de la doble cara:

El viernes con Leo conversábamos sobre la escucha como una de las claves para el crecimiento profesional. Pero la escucha no viene sola, hay que entrenarla, hay que naturalizarla, ya que como bien dice Edelberg existen 3 niveles para clasificar la habilidad de escuchar, y sólo el 20% de las personas se maneja en el nivel más alto, donde realmente se sabe esuchar.

Por otro lado Edelberg destaca que “el saber escuchar gana la buena voluntad de los subordinados y evita malos entendidos, conflictos y decisiones equivocadas.”

A esto le sumo que quien implementa la escucha dentro de su estilo de liderazgo tendrá más posibilidades de generar cambios positivos, por lo que a mis 7 tips sobre la gestión del cambio evidentemente le faltaba uno más que importante:

8. Aprender a escuchar. Un buen manager tiene que saber escuchar para satisfacer las demandas de jefes, pares y colaboradores, generando cambios positivos.

Como comentara en otros posts sobre Liderazgo Situacional, es fundamental el desarrollo de habilidades de escucha y comunicación con los equipos de trabajo para mantener la motivación, el desarrollo y el compromiso con el proyecto.

Actualmente estoy encarando un ambicioso proyecto de comunicación interna con miras a ser desarrollado en el transcurso de los próximos 2 años en Officenet, y lo que estamos buscando es justamente mejorar el conocimiento y compromiso que cada miembro de la compañía tiene para con su trabajo.

Es muy común encontrar en las organizaciones personas que no conocen cual es el aporte de su trabajo para la compañía, el cliente, otras áreas o mismo sus compañeros de equipo. Esta situación que es bastante regular en algunos ámbitos lleva consigo una alta dosis de desmotivación, que repercute en el compromiso y el valor que esa compañía entrega a la sociedad. Este desconocimiento acerca del “aporte” de mi trabajo a la generación de valor parte en gran medida de la forma en la que la organización fomenta la comunicación interna, cómo se generan los vínculos y cómo fluye la colaboración y la información.

Ya que no soy experto en el tema estoy en plena búsqueda de ayuda e información, en esa búsqueda me encontré con este excelente post que a su vez reúne algunos contenidos y links muy interesantes.

El aprendizaje es un proceso por el cual desarrollamos la capacidad de llegar a la acción efectiva. Proceso que no puede ser iniciado o que se desarrolla de forma poco efectiva si existen determinados elementos que dificultan el arte de aprender.

Los obstáculos más comunes son:

01. Incapacidad de declarar ignorancia. “Yo no sé”. “No puedo demostrar que no sé”.
02. No ser conscientes del fenómeno de la ceguera cognoscitiva: “Yo no sé, que no sé”.
03. Incapacidad de incorporar el cuerpo en el proceso de aprendizaje.
04. Excluir el espacio emocional como parte del aprendizaje.
05. Querer tener todo claro, todo el tiempo.
06. No reconocer lo nuevo como nuevo. “Esto yo ya me lo sé”.
07. No tengo tiempo. “De acuerdo, aprenderé… ¡pero rápido!”.
08. No dar autoridad a nadie para que me enseñe. “Bueno… tal vez tenga que aprender, pero lo haré a Mi Modo”.
09. Vivir juzgando todo, todo el tiempo.
10. Confundir saber con tener información.
11. Creer que saber es sinónimo de tener la verdad.
12. “No voy a poder aprender”. “No puedo aprender dado quien soy”. Auto-juicios negativos.

Ya me cité con unos cuantos de estos para tener un mano a mano en la esquina.

Si, así como todos somos imperfectos en la vida, también lo somos como jefes y subordinados, y si tu situación de trabajo no es todo lo buena que creés tendría que ser, no podés hecharle toda la culpa a tu jefe, ya que como en una pareja, todo se hace 50/50.

Cuando hablé de liderazgo situacional, decía que es importante decirle a nuestros colaboradores dónde se encuentran y hacia dónde esperamos, como jefes, que se dirijan, y en función del momento en el que se encuentren, ya sea por su posición o por la tarea asignada, la idea es brindarle Directivas y Seguimiento en su justa medida, dado que las etapas de una persona en un puesto de trabajo o desarrollando una tarea son bien diferentes.

Pero ¿qué pasa cuando el jefe de uno no lleva adelante el liderazgo situacional? Ya sea por desconocimiento o porque no adhiere a la forma de liderar de esta manera, es muy común que nos encontremos con jefes que no son claros en cuanto a indicarnos qué es lo que se espera de nosotros, y no por eso debemos pensar que no esperan nada, muy por el contrario esperan, y mucho, de nosotros, sólo que puede ser que se les dificulte decirlo.

Es ahí, en ese momento, donde tenemos que embanderarnos del liderazgo situacional y exhigir a viva voz que se nos diga, según la mirada de quien nos dirige, “¿dónde estamos parados?”, “¿hacia dónde tendríamos que ir?” y “¿qué se espera de nosotros en el corto, mediano y largo plazo?”.

Es increíble lo que estas pocas preguntas pueden lograr, las recomiento especialmente para aquellos que realmente quieran hacer carrera dentro de una organización, porque las respuestas a esas sencillas cuestiones serán claves para definir cuáles serán los próximos pasos, ya sea hacia adentro o hacia afuera de la empresa donde se encuentran trabajando.

A continuación realizo un detalle de una interpretación personal del texto y discusiones trabajadas en clase durante la materia de Liderazgo del MBA que estoy cursando en la EDDE.

El Liderazgo situacional se puede resumir en 2 frases:

“Distintas caricias para distintas personas”

“Distintas caricias para la misma persona”

Estas frases se explican en cuanto a que se deberían utilizar distintos comportamientos de liderazgo con diferentes personas de acuerdo al grado de desarrollo de cada una -no hay nada más inequitativo que tratar por igual a los desiguales- y distintos comportamientos con una misma persona para cada una de las tareas que ésta desarrolla.

El liderazgo situacional asume que existen 4 formas de liderar:

• Dirigir: se utiliza en un estadío inicial del desarrollo de los colaboradores, cuando las competencias son insuficientes y el interés es alto. En este caso el comportamiento que debe llevar adelante el líder es el de ser más Rector que Seguidor, esto es explicar más lo que se necesita y cómo realizarlo, hasta que la persona dirigida comience a incorporar los conocimientos necesarios para desarrollar las tareas sin recibir directivas.
• Instruir: es un estilo que se utiliza en los casos en que el colaborador tiene cierto interés y ciertas competencias sobre la tarea a desarrollar, es necesario en este caso mucha energía por parte del líder para, a la vez que le sigue ofreciendo directivas en el trabajo (mayor comportamiento Rector), comienza además a ofrecer Seguimiento, para estimular el interés y lograr más compromiso con la tarea, es un momento clave en el desarrollo ya que la evolución de este nivel al siguiente puede ser muy positivo para el colaborador.
• Apoyar: este momento es recomendado para colaboradores que han desarrollado sus competencias, y tienen cierto interés por lo que hacen, pero necesitan más apoyo y permisos en lo que hacen para alcanzar un nuevo nivel en su desarrollo, en este caso el líder baja la intensidad del comportamiento Rector, y mantiene un alto nivel de comportamiento Seguidor (orientación a las personas) por parte del líder.
• Delegar: esta sería la fase final de desarrollo donde el líder baja la intensidad de comportamiento Seguidor y Rector, dado que el colaborador ha obtenido una alta performance en sus competencias y demuestra un alto interés por lo que realiza.

Pero para poder llevar adelante el liderazgo situacional se deben desarrollar 3 actividades básicas previas:

• Diagnóstico: entender cuáles son las competencias y el interés de nuestros colaboradores, para seleccionar un método de liderazgo diferente según las tareas a desarrollar por la persona. No todos tenemos las mismas competencias para las mismas tareas, ni tampoco experimentamos el mismo interés por los objetivos y tareas, por lo que el líder situacional debe seleccionar el perfil de liderazgo más adecuado en función del diagnóstico que realiza.
• Flexibilidad: poder cambiar los estilos de liderazgo a partir de las acciones a llevar a cabo con nuestros colaboradores (dirigir, instruir, apoyar, delegar), y no cambiar la personalidad del líder, ya que no se busca cambiar la personalidad (y sería utópico intentarlo) sino modificar ciertas acciones que se requieren para liderar mejor un equipo o el desarrollo de una persona.
• Consenso: acordar con el colaborador cuál es el momento de desarrollo en el que se encuentra y cuál será el estilo de liderazgo que se implementará, para que esté claro desde el principio cómo se comportará el líder, y cuáles son las acciones esperables que recibirá el colaborador a lo largo del período de desarrollo.

Liderar equipos o personas se vuelve más difícil en tanto evitemos enfocarnos en desarrollar un liderazgo de acuerdo a las situaciones de cada persona, y de las tareas que cada uno lleva adelante.

Es importante entender que este es un modelo dinámico, que lo que busca es el mejor desarrollo de las personas, ya sean los líderes o los colaboradores.

Nota: Muchas gracias Sandra por las correcciones.

Este último fin de semana, en el MBA, arrancamos con una de las materias blandas (como habitualmente se las denomina a las de la rama social) acerca de Liderazgo, y una de las primeras cosas que se encargó muy claramente Sandra de aclararnos es que “con 12 o 13 sesiones nadie sale siendo líder, pero vamos a intentar ver, desde el autoconocimiento, qué cosas traemos en la mochila y cuáles faltarían cargar para desarrollar actividades de liderazgo”.

Una de las primeras lecturas fue un extracto del libro “Hablan los gurús” de Boyett y Boyett, donde con una ironía muy fina se desarrollan a la vez que atacan una compilación de recetas acerca de cómo lograr ser un líder.

Sobre este tema hay toneladas de discusión, pero creo que este libro puede acercarnos un enfoque interesante del cual rescato algunas ideas:

El “deseo de ser líder” y el “autoconocimiento”; la primera es acerca de quien tenga que liderar debe “querer hacerlo”, es fundamental, es el primer paso; y la segunda está conectada con la parte del líder que no es aprendible o replicable y que tiene que ver con las aptitudes naturales, con su día a día, con cómo las personas desarrollan las relaciones. Un líder que intente generar relaciones laborales sin poder generarlas en su ámbito personal probablemente termine fracasando. Por eso si queremos apostar a ser líderes debemos tomar conciencia de nosotros mismos, de nuestras posibilidades y limitaciones, y allí es donde entra en juego el “autoconocimiento”.

Un líder es definido por la relación con sus seguidores de buena voluntad, sin seguidores no hay liderazgo.

Según Boyett y Boyett, quien quiera ser líder, deberá cambiar la mirada tradicional del líder de la siguiente manera:

Abandonar la función de estratega y abrazar la de visionario: el líder debe ofrecer a toda la organización una visión clara de la compañía a futuro, un lugar al que llegar, una forma de actuar una visión que según Buró Nanas debe ser “un futuro realista, creíble y atractivo para la organización, una idea tan motivadora que el sólo hecho de pensarla llame a la motivación y los seguidores quieran alcanzarla.

Pasar de comandante a narrador de historias: según el psicólogo Howard Gardner las historias “son una parte fundamental de la organización”, contadas de forma correcta, actualizándolas, podrán conectar a los seguidores, motivarlos, inspirarlos y animarlos a apoyar la visión del líder.

Dejar de ser un arquitecto y convertirse en un agente de cambio y servidor de sus seguidores: según Boyett y Boyett “la gente se centra solamente en la cadena de mando y en las tareas que le han asignado, al respecto Bartlett y Ghoshal escriben ‘Los sistemas que aseguraban el control y la conformidad también inhibían la creatividad y la iniciativa’. Por eso es fundamental que el líder funcione como agente de cambio que obligue a sus seguidores a pensar y a prepararse para un futuro incierto (…) el nuevo líder se concentra menos en dirigir y controlar el comportamiento de los empleados y más en desarrollar sus capacidades de iniciativa y apoyar sus ideas. Y para esto es necesario que el líder sea un líder-servidor, orientado a las personas y su desarrollo, su meta principal es que sus seguidores se desarrollen al máximo posible.

Sólo agregaría que a la “insatisfacción constructiva” le sumemos una cuota racional de festejo en los logros, para que el no llegar a la perfección en lo que hacemos también sea motivador y tenga momentos de alegría para el equipo (algo que ciertamente tengo que aprender).