Hace ya un tiempo había mencionado al liderazgo situacional como una herramienta de gestión de personas de tremenda actualidad, a pesar de tratarse de un desarrollo de principios de los 80s.
Además de ser una herramienta que vincula y acerca la mirada del jefe y el colaborador; y les permite acceder a puntos de encuentro y reconocimiento mutuos en cuanto al nivel de desarrollo alcanzado por el colaborador en las diferentes tareas asignadas, la posibilidad de conocer en qué momento nos encuentramos como colaboradores nos permite auto-establecer metas y objetivos, desafíos para modificar o no esa percepción del jefe.
En respuesta a mi amigo Juan Carlos Lucas, a quien felicito por su nombramiento en UADE BS, creo que las distinciones que menciona (Marketing 2.0, Empresa 2.0, Management 2.0, Liderazgo 2.0) creo que agregaría un apartado inicial acerca de Filosofía 2.0, como raíz y naciente del nuevo paradigma, creo que la interpretación de esta nueva forma de gestión es muy difícil de desarrollar si no se la vincula a una forma de mirar el mundo, naturalizada, incorporada, aceptada, hecha acto voluntario cotidiano, no como respuesta a un problema corporativo, sino como una nueva forma de constitución del sujeto (digital).
La Filosofía 2.0, que bien podría decirse nace con el ClueTrain Manifesto, recae en la posibilidad de la gestión colaborativa multinivel, multiusuario, abierta, cambiante y de aceptación del caos como premisa fundante, donde el control deja de tener valor y la conversación (entendida como el acto de poner en palabras el deseo de uno, la escucha del deseo del otro y la elaboración de ofertas y pedidos en forma clara, consensuada, coordinada y eficiente) cobra una relevancia superlativa y genera la aparición de múltiples posibilidades, donde el sujeto comienza a fluir en la posibilidad (entendida como un evento de ocurrencia posible), a aceptarla y aprovecharla.
El miércoles pasado participé del seminario “Generación Y: El desafío de gestionar la diversidad”, evento convocado por La Nación Empleos en el marco de “Consortium + futuro profesional”, que se realizó en el IAE.
El evento prometía en la primer parte presentar los datos de una encuesta cuantitativa realizada por Consortium a más de 3000 jóvenes sobre sus decisiones e intereses de formación y desarrollo profesional, mientras que en la segunda parte profesores del área de comportamiento humano del IAE presentarían un estudio sobre los principales conceptos vinculados a la conformación y caracterísitcas de las generaciones en el trabajo. Y al final del seminario se discutirían en formato de taller por grupos diferentes casos asociados a la problemática de la gestión de las diferentes generaciones en el trabajo.
Mayca Palacios comenzó su exposición con una anécdota, a la cual le daré la entidad de cierta, que decía:
Ayer un joven me dijo: “tengo 3 ofertas de trabajo…”, a lo que le pregunté “¿cuál te gustaría más?”, contestándome: “y… la que empiece en Febrero!”
Aparentemente los miembros de la Generación Y se destacan por tener una mayor consciencia de sí mismos en tanto individuos que ponen de manifiesto, y utilizan, su derecho de elegir aquello que más les guste/convenga/entusiasme.
En esta línea se presentaron los resultados de la encuesta que intentaré resumir en los próximos párrafos. Read the rest of this entry »
En una nota de The Economist, publicada hoy en la sección de Economía y Negocios de La Nación (foto), se menciona hacia el final la problemática que tienen los jefes de los grandes bancos para mantener cierto control sobre sus operaciones.
La nota en un momento dice:
“Quizás la lección más clara es que los grandes bancos están tan cerca de ser inmanejables como los negocios pueden estarlo”
Y en párrafos a continuación aclara:
…Un balance de U$S 2.3 billones está más allá del alcance de los mortales.
…Si los nuevos jefes de bancos desean estar a cargo, deben encogerse y simplificarlos.
Quizás sea esta una clara muestra acerca del fin del paradigma del command and control, para darle paso a modelos de gestión fluidos y adhocráticos, donde las compañías comiencen a operar como pequeños grupos de tareas, por proyecto o por unidades de negocios cada vez más pequeñas, enfocadas y con un accountability más relevante sobre sus propias gestiones.
Podríamos comenzar a pensar a las grandes corporaciones como grupos de pequeñas PYMEs, las que debieran tener el dinamismo y la capacidad de fallar y aprender rápidamente, sin seguir toneladas de burocracias y lineamientos que llegan a entorpecer y a generar errores descomunales, muchas veces asociados a desmanejos o actos de corrupción, aunque estos no hayan sido del todo concientes.
De alguna manera esto manifiesta el fin del Management 1.0 para darle paso al Management 2.0
Hace un tiempo pensé que parte de mi vida tenía que cambiar, y parte de eso que quería tenía que ver con la ayuda al otro, pero creo que esta era una idea vaga, que si bien lo sigue siendo, acaba de completarse un poquito más con este video, que descubrí gracias al blog de Martín:
Siempre es lenta la marcha de las ideas nuevas. Hay lucha hasta que el público las acepta y todos los que llegan a ser discípulos de tal innovación tienen que soportar críticas y advertencias injustas
Cuando nos preguntamos qué es ser líder, qué es el liderazgo, a menudo nos encontrarmos con listas de tips sobre cómo son los grandes líderes, esos que se magnifican con sus triunfos, esos que todos conocemos, que son de fama mundial… pero en realidad ¿qué se necesita para liderar?
En este video de Georges Kohlrieser podemos profundizar en la problemática del liderazgo, sobre todo en lo que significa liderar en tiempos de incertidumbre y crisis.
Rescato de la exposición algunos puntos esenciales, que interpreto de la siguiente manera: Read the rest of this entry »
El 26 de marzo participé de Human Camp, quizás el evento más importante para repensar la gestión de Recursos Humanos.
Organizado en forma impecable por Clara Pazos y equipo (Rayuela), las ponencias del evento fueron desde temas macro a detalles de decisiones de grandes compañías.
Sin dudas la exposición que más me gustó fue la de Josefina , porque contribuyó a continuar despertando consciencia de mi mismo).
Resumiré el evento en algunas frases que me dispararon pensamientos y reflexiones acerca de cómo estamos gestionando el trabajo de las personas dentro de las organizaciones y de los caminos que se están abriendo en ese sentido: Read the rest of this entry »
En clase de Dirección General, Ricardo Rodríguez, actual Gerente General de Lenovo Argentina, nos mencionaba acerca de una característica distintiva de quienes ocupan la posición de número 1 en la organización.
La doble cara del número uno hace referencia a dos roles que deben cumplir las personas al mando de una empresa, y que por momentos pueden resultar contradictorios e inclusive aparentemente incoherentes: Read the rest of this entry »
Recientemente he encontrado en la herramienta de Liderazgo Situacional una Read the rest of this entry »![IMG00519[1]](http://sebasp.files.wordpress.com/2009/10/img005191.jpg "IMG00519[1]")
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