La nota de José es muy interesante y levanta la voces de grandes compañías como Google, Microsoft, Coca Cola y Globant en las voces de sus responsables a nivel local, nota en la que tuve el honor de participar a partir de mi actividad académica en UADE Business School.

En marzo se realizará un nuevo Human Camp, y esta vez la temática abordará los Vínculos Humanos 2.0.

Como dato distintivo para este edición, en los panales y keynote speakers, se encontrarán referentes espirituales quienes ayudarán a profundizar sobre la problemática de de la gestión de las personas en las organizaciones y cuáles son los nuevos desafíos a encarar en ese sentido. Dentro de los referentes espirituales se encontrarán el Rabino Sergio Bergman, el Pbro. Guillermo Marcó y la líder espiriual Moira Lowe de Brahma Kumaris.

Es interesante ver cómo la gestión de las personas dentro de las compañías se convierte en una actividad que adquiere cada vez mayor relevancia, trascendencia. Y creo que estamos en un tipping point de la gestión que requiere deternos a pensar qué acciones estamos haciendo hoy que ayudarán o perjudicarán el gerenciamiento de los negocios en los próximos años con respecto a las personas que integrarán las organizaciones del 2015.

Lamentablemente no todos los managers están enfocados en el largo plazo, que es un paso necesario para luego adquirir una actitud de gestión de las personas pro-desarrollo personal.

Construir relaciones de valor entre quienes integran una organización es una realidad que requiere cada vez mayor nivel de atención y una mirada cada vez más humana y totalizadora de las personas.

Los vínculos humanos actuales, influidos claramente por la nuevas formas de conversación, requieren a los responsables de gestionar equipos una atención especial sobre las búsquedas de cada miembro de sus equipos, una búsqueda que hoy se comienza a visualizar más allá de cuestiones salariales, beneficios o planes de carrera.

Así que veremos qué nuevas ideas y perspectivas surgen en el Human Camp de este año.

Foto:

Además de ser una herramienta que vincula y acerca la mirada del jefe y el colaborador; y les permite acceder a puntos de encuentro y reconocimiento mutuos en cuanto al nivel de desarrollo alcanzado por el colaborador en las diferentes tareas asignadas, la posibilidad de conocer en qué momento nos encontramos como colaboradores nos permite auto-establecer metas y objetivos, desafíos para modificar o no esa percepción del jefe.

Experiencia Personal

Recientemente he encontrado en la herramienta de Liderazgo Situacional una buena mesa donde apoyar la gestión de los integrantes de la Generación Y, siendo como soy un especímen de la Generación X, muchas de las viejas prácticas no aplican a las nuevas generaciones, y de todas maneras seguimos teniendo el mismo desafío, hacer que el otro haga en la dirección de la visión y los objetivos de la compañía.

Aplicar el Liderazgo Situacional me permitió acordar cuáles son las áreas en que claramente una persona (sea de la generación que sea) puede manejarse con bastante libertad, solo requiriendo apoyo en sus decisiones o simplemente delegándole las tareas por completo, y por otro lado, quizás más importante, haber logrado establecer cuáles son aquellos otros  dominios en los que el colaborador requiere dirección y/o coaching.

Uso del Liderazgo Situacional

Esto de alguna manera nos permite abandonar el paradigma del control en aquellos aspectos en los que el colaborador “no quiere” (ni necesita) ser dirigido, y abre la posibilidad de brindarle nuestro seguimiento en aquellos aspectos en los que no solo “necesita” sino que además es muy posible que “quiera” ser coacheado/dirigido.

Es un equilibrio delicado el que se necesita establecer para evitar dar pasos en falso en el proceso de management de equipos de las Generaciones Y y posteriores, por eso es importante tener en cuenta todo el tiempo, los siguientes puntos:

• Realizar un análisis inicial de cuáles son los aspectos o tareas que realiza el colaborador y ubicarlos en los cuadrantes correspondientes del modelo.
• Realizar una reunión inicial para explicar el modelo, y dejar explicitado en qué momento (cuadrante) se encuentra el colaborador de arranque para cada una de sus áreas de gestión o tareas (al menos las más relevantes).
• Establecer conversaciones periódicas (no es necesario una agenda estricta, sino según el momento lo requiera) para darle feedback al colaborador acerca de los avances o no en estos diferentes aspectos.
• Involucrar a terceros en este proceso para levantar feedback de clientes internos o mismo de los jefes del jefe y tener una mirada extendida acerca del trabajo del colaborador.

Acerca de las Evaluaciones de Desempeño

Este tipo de gestiones no tienen por qué estar alineadas con las Evaluaciones de Desempeño formales que solicite realizar la compañía, pero claramente permitirán realizar mejoras que serán notables en este tipo de evaluaciones (sean anuales o semestrales, o como lo determine cada compañía).

El colaborador tendrá una hoja de ruta mucho más clara para su gestión diaria, y sabrá en qué puede contar con la asistencia de su Jefe, cuándo esperar recibir directrices claras para realizar sus tareas, o en qué momentos se espera que despliegue todo su potencial, creatividad y autonomía.

Cuando llegue el momento de la Evaluación de Desempeño es esperable que no haya sorpresas para ninguno de los dos lados, dadas las conversaciones que se hubieran abierto en el uso del Liderazgo Situacional en los tiempos intermedios.

La Filosofía 2.0, que bien podría decirse nace con el ClueTrain Manifesto, recae en la posibilidad de la gestión colaborativa multinivel, multiusuario, abierta, cambiante y de aceptación del caos como premisa fundante, donde el control deja de tener valor y la conversación (entendida como el acto de poner en palabras el deseo de uno, la escucha del deseo del otro y la elaboración de ofertas y pedidos en forma clara, consensuada, coordinada y eficiente) cobra una relevancia superlativa y genera la aparición de múltiples posibilidades, donde el sujeto comienza a fluir en la posibilidad (entendida como un evento de ocurrencia posible), a aceptarla y aprovecharla.

¿Qué pensará Juan?

A continuación el video resultante de la investigación, en el video verán a Nacho Bottinelli networkaholic de Officenet Staples, al blogger Fabio Baccaglioni, a David Irigoin (especialista en Web 2.0), la Socióloga Silvia Lago (UBA), a la Psicóloga Graciela Moreschi y a mi, reflexionando acerca de este nueva tendencia.

El evento prometía en la primer parte presentar los datos de una encuesta cuantitativa realizada por Consortium a más de 3000 jóvenes sobre sus decisiones e intereses de formación y desarrollo profesional, mientras que en la segunda parte profesores del área de comportamiento humano del IAE presentarían un estudio sobre los principales conceptos vinculados a la conformación y caracterísitcas de las generaciones en el trabajo. Y al final del seminario se discutirían en formato de taller por grupos diferentes casos asociados a la problemática de la gestión de las diferentes generaciones en el trabajo.

Mayca Palacios comenzó su exposición con una anécdota, a la cual le daré la entidad de cierta, que decía:

Ayer un joven me dijo: “tengo 3 ofertas de trabajo…”, a lo que le pregunté “¿cuál te gustaría más?”, contestándome: “y… la que empiece en Febrero!”

Aparentemente los miembros de la Generación Y se destacan por tener una mayor consciencia de sí mismos en tanto individuos que ponen de manifiesto, y utilizan, su derecho de elegir aquello que más les guste/convenga/entusiasme.

En esta línea se presentaron los resultados de la encuesta que intentaré resumir en los próximos párrafos.

Los integrantes de la Generación Y se caracterizan por:

• ser más desafiantes, retadores.
• no piden permiso sino informan
• suelen ser más individualistas
• los ideales parecerían poco importantes
• tienen el lado derecho del cerebro más desarrollado
• su lifetime balance suele coincidir con sus intereses
• buscan la satisfacción inmediata. El “lo quiero YA” manda.

A nivel del trabajo para la Generación Y…

• el plan de carrera ya no es una opción dado que carece de la inmediatez y de un ascenso rápido, que es lo que se busca con mayor avidez.
• hoy se orientan a elegir empresas nacionales para trabajar por sobre multinacionales.
• primero buscan el Desarrollo Profesional para luego alcanzar Poder y Dinero
• sólo en el 10% de los encuestados aparece la ética como valor

Se plantearon algunos desafíos básicos para gestionar a la Generación Y:

• entender qué los motiva, qué les resulta desafiante,
• desarollar vías de aprendizaje más rápido y menos estructurado, pero muy bien articulado
• retener talentos canalizando ambiciones las personales

Dado el contacto que pude tener en el último tiempo con esta problemática, la encuesta no me resultó tremendamente reveladora, pero si me ayuda a darle un marco a ciertos aspectos generales vinculantes de los miembros de la Generación Y.

A continuación los profesores Alberto Franichevich y Eugenio Marchiori desarrollaron una exposición donde se buscaban nuevas formas de entendimiento e integración entre las Generaciones X e Y, donde por momentos aparecieron los Baby Boomers como ayuda para los X.

Lo primero que se planteó como punto de inicio es que es clave entender el gap, las diferencias, entre la generación Y y las otras generaciones; y además de entender las diferencias generacionales, que no lo explican todo, hay que tener en cuenta el ciclo de vida de estos actores.

Por otro lado se planteó la necesidad de enteder que si hiciéramos una campana de Gauss con la distribución normal de normas y valores de ambas generaciones (X e Y) veríamos que hay puntos de intersección donde encontramos el acuerdo y otros bien característicos de cada uno y que generan habitualmente el desacuerdo.

Con respecto a la relación existente entre el trabajo y los individuos de estas generaciones, se destacaron los siguientes puntos:

• Un X “es” su trabajo, está imbuido por su trabajo, mientras que el Y puede ponerse fuera de su trabajo, mirar desde afuera.
• El X piensa su desarrollo dentro de la compañía, mientras que el Y ve al trabajo como un medio para lograr sus fines personales.

También se dejó de manifiesto que cuando manejamos las palabras en forma diferente, con diferentes cargas significantes, y no tenemos en cuenta estas diferencias, estaremos dando lugar a que surja el conflicto, por ejemplo preguntémonos qué significa “Compromiso” para un X y qué para un Y, no es que no haya compromiso por parte de los Y, como muchas veces se ha dicho, sino que significa desde otra óptica, es diferente al “Compromiso” que entienden (entendemos) los de la generación X.

Otro punto de diferencias entre ambas generaciones es “la amistad”, en este caso se destacó que:

• Mientras que para los X la amistad se asocia al pasado, para los Y, si bien tienen amigos de la infancia, la amistad también está asociada al hoy, a sus contactos en red, a los cientos de “amigos” en las redes sociales.
• Es importante saber que para los Y los amigos se constituyen en la omnipresencia, la autonomía de las relaciones de poder y la practicidad/comodidad de generar esa relación (a las que generalmente les echarán una mano para conseguir algo en particular)

Finalmente hacia el cierre de la exposición se hizo incapié en que “se es Y cuando se puede serlo”, esto quiere decir que cierta parte del estereotipo Y corresponde a aquellos individuos que al menos tienen acceso a la tecnología.

Mi jefe hace poco me dijo, tenemos que pensar el nombre de tu puesto, pensate algo, porque vos sos algo así como un gerente pero del 2015…

Tuvimos un par de idas y vueltas de emails, hasta que hallamos la fórmula: T+5

La “T” es de “Tiempo” y el número “5″ hace referencia a un plazo de tiempo, en este caso “5 años” en el futuro.

Es algo así como que me enviaron al 2014 (eso es hasta el 1 de enero del 2010, cuando ya estaré en el 2015), a mirar desde allá si estamos en la ruta que tendríamos que estar para determinados planes de largo plazo, estos son:

• Cultura (interna y externa, las fronteras de lo interno y lo externo en el futuro están borrosas, casi borradas, diría)
• RSE (necesitamos mirar el futuro para definir cuál es la opción de RSE)
• Comunicación (la comunicación institucional dentro de 5 años es una gran conversación, la que necesitamos entender para poder estar preparados como organización para nuestros clientes y empleados del futuro)

Así es como soy Gerente de T+5, igual en mi autofirma pongo “T+5 Comunicación Institucional” como para darle marco, de otra manera los habitantes del 2009 no me entenderían ;)

La búsqueda en números:

• +1800 visitas a este blog en las primeras 72hs de búsqueda.
• 98 intenciones de postulación.
• 43 postulantes efectivos (9 de sexo femenino).
• 3 postulantes fuera de Argentina (Perú, Uruguay, Estados Unidos).
• 9 postulantes fuera de Capital Federal y GBA (La Plata, Rosario, San Antonio de Padua, Paraná, Mendoza, Córdoba, Santa Fé).
• 12Mb de emails (405 emails).
• +800 páginas (papel) de información.
• 29 entrevistas presenciales.
• 3 entrevistas telefónicas.
• 4 gerentes entrevistando.
• 4 postulantes llegaron a la última etapa.
• 1 nuevo puesto de trabajo a partir del 2 de Noviembre de 2009.

Collaterals:

• 1 oportunidad nueva de trabajo generada además de esta búsqueda.
• +3900 menciones en Google
• 1 aparición en medios gráficos (Diario Perfil)
• 1 aparición en medios radiales (La Burbuja)

En una nota de The Economist, publicada hoy en la sección de Economía y Negocios de La Nación (foto), se menciona hacia el final la problemática que tienen los jefes de los grandes bancos para mantener cierto control sobre sus operaciones.

La nota en un momento dice:

“Quizás la lección más clara es que los grandes bancos están tan cerca de ser inmanejables como los negocios pueden estarlo”

Y en párrafos a continuación aclara:

…Un balance de U$S 2.3 billones está más allá del alcance de los mortales.

…Si los nuevos jefes de bancos desean estar a cargo, deben encogerse y simplificarlos.

Quizás sea esta una clara muestra acerca del fin del paradigma del command and control, para darle paso a modelos de gestión fluidos y adhocráticos, donde las compañías comiencen a operar como pequeños grupos de tareas, por proyecto o por unidades de negocios cada vez más pequeñas, enfocadas y con un accountability más relevante sobre sus propias gestiones.

Podríamos comenzar a pensar a las grandes corporaciones como grupos de pequeñas PYMEs, las que debieran tener el dinamismo y la capacidad de fallar y aprender rápidamente, sin seguir toneladas de burocracias y lineamientos que llegan a entorpecer y a generar errores descomunales, muchas veces asociados a desmanejos o actos de corrupción, aunque estos no hayan sido del todo concientes.

De alguna manera esto manifiesta el fin del Management 1.0 para darle paso al Management 2.0

Las primeras jornadas salieron realmente muy bien, con excelentes repercusiones tanto en las encuestas, en twitter y en este blog de relaciones públicas.

La idea es continuar haciéndolas, y esta vez le tocará el turno al Management 2.0, donde junto a Juan Carlos Lucas tendré el placer de contar la experiencia en Officenet Staples.

La jornada será el 22 de Septiembre en el Centro Cultural MOCA (un hallazgo!), Av.  Montes de Oca 160 169, Barracas.

¿Querés saber más de las jornadas? Click aquí

¿Inscribirte? Click aquí

Y la nota arranca así:

“Se busca Net-Workaholic. De más de 250 amigos en Facebook. Que cambie su estado o twitee 4 o 5 veces por día y que tenga pasión por conversar”

Las empresas que hoy cuentan que buscan este tipo de perfiles, además de Officenet Staples, son el SUTERH y Turner Internacional de Argentina.

Gracias a la periodista Martina Rua por contribuir a la divulgación de las nuevas prácticas.

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Valor PyMES es un ciclo de Jornadas de Visión Empresarial en la cual se reconocidos speakers abordarán distintas temáticas que creemos son relevantes para las PyMES hoy en día.

El evento se realizará en el Centro cultural MOCA,  es totalmente Gratuito y se entrega certificado de asistencia.

El encuentro tratará el tema de: “Decisiones estratégicas en entornos turbulentos”

Las fechas y horarios son:

Jueves 27 de Agosto 09hs a 13hs – Inscribite gratis

Jueves 27 de Agosto 14hs a 18hs – Inscribite gratis

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Los speakers de estas primeras jornadas serán

Prof. Roberto Vassolo

• Lic.en Economía U.C.A.
• Master en Economía UDT
• Master en Management Estratégico en Purdue University

Lic. Leo Piccioli

• Lic.en Economía U.B.A
• Gerente General de OFFICENET STAPLES ARGENTINA
• Blog laboral
• Blog personal

Pueden ver a continuación el reporte…

Cuando nos preguntamos qué es ser líder, qué es el liderazgo, a menudo nos encontrarmos con listas de tips sobre cómo son los grandes líderes, esos que se magnifican con sus triunfos, esos que todos conocemos, que son de fama mundial… pero en realidad ¿qué se necesita para liderar?

En este video de Georges Kohlrieser podemos profundizar en la problemática del liderazgo, sobre todo en lo que significa liderar en tiempos de incertidumbre y crisis.

Rescato de la exposición algunos puntos esenciales, que interpreto de la siguiente manera:

• Para ser un gran líder comenzá por conocer quién sos como persona.
• Seguir una lista de tips de liderazgo te convierte en un IMITADOR, y te aleja del líder que podrías ser.
• Liderazgo es algo que sos, es tu personalidad, es tu caracter, sos vos como ser humano.
• Liderazgo es un talento a desarrollar, pero luego de saber quién sos.
• Liderar incluye altos estándares de humildad, valores, moral, autenticidad, integridad y caracter.
• Los líderes “deben” encontrar la habilidad de luchar por algo en lo que realmente crean.
• Desarrollá tu caracter en función de tus experiencias de vida, de tus fallas.

Finalmente me gusta pensar al liderazgo como el arte de autoconocerse, lograr integridad, empatizar, aprender de los errores y reconocerlos, apasionarse, ser humilde y compartir los logros.

Pero de ninguna manera entendamos este post como una lista de tips! ;)

Gracias Sandra Ayala por compartir este video en Facebook.

El 26 de marzo participé de Human Camp, quizás el evento más importante para repensar la gestión de Recursos Humanos.

Organizado en forma impecable por Clara Pazos y equipo (Rayuela), las ponencias del evento fueron desde temas macro a detalles de decisiones de grandes compañías.

Sin dudas la exposición que más me gustó fue la de Josefina , porque contribuyó a continuar despertando consciencia de mi mismo).

Resumiré el evento en algunas frases que me dispararon pensamientos y reflexiones acerca de cómo estamos gestionando el trabajo de las personas dentro de las organizaciones y de los caminos que se están abriendo en ese sentido:

“Integrar las generaciones es el gran desafío”

Las iniciativas no responden a la moda del mes, hacemos cosas sustentables”

Alejandro Melamed, Coca Cola

“Hacernos cargo de las fallas es lo que marca la diferencia”

“Ser nosotros el cambio”

Guibert Englebienne, Globant

“Los acuerdos flexibles solucionan problemas de puestos pero no de carrera”

“Seguir caminos ondulantes y ascendentes”

“Customizar los beneficios para los empleados”

Sandra Ayala, Deloitte

“5 grandes tendencias:

1. Acceso y almacenamiento ilimitado de información
2. Superdistribución e interconectividad
3. El futuro será sobre pantallas
4. Individuos nómades: los terceros lugares
5. Power to the people”

“¿Frente a qué individuo nos encontraremos?”

“¿Qué motivaciones tendrá este individuo?”

“¿Cómo haremos para disponibilizar conocimiento permanentemente?”

“¿Cómo haremos para que los equipos se autodefinan?”

“¿Cómo podemos aprovechar los skills del entretenimiento?”

Luis Di Como y Pablo Maison, Unilever

“Aborto social es el Nacer y no poder Ser”

“El hombre es lanzado al futuro”

“Construir: Hacia, Por, Con, En”

“Mantenerse en estado de asombro de aprendizaje”

“Al talento se lo ve como algo que sobresale (por encima del otro) en vez de verlo como algo que INSPIRA”

“La rebelión del sujeto para consigo mismo (…) estar en inconformidad (…) uir de uno y no poder hacerlo sin pelear”

“El que habita el tiempo habita el cuerpo”

“SOY, no duro… ESTOY, no paso”

“La tríada SOY – VALGO – IMPORTO vs. la fatiga ontológica de ser yo quien soy y vivir en el mundo que vivo“

“Según quien quiero ser mañana, SOY YA”

Josefina Semillán Dartiguelongue, Lic. en Filosofía UBA

En clase de Dirección General, Ricardo Rodríguez, actual Gerente General de Lenovo Argentina, nos mencionaba acerca de una característica distintiva de quienes ocupan la posición de número 1 en la organización.

La doble cara del número uno hace referencia a dos roles que deben cumplir las personas al mando de una empresa, y que por momentos pueden resultar contradictorios e inclusive aparentemente incoherentes:

• Líder: Esta cara es la que mira adelante, es el conductor, el visionario, el que se encuentra en la avanzada y visualiza el horizonte. El largo plazo es su bandera, y no importa tanto los medios, este tira del carro para llevarlo al lugar donde su visión se completa. En este rol el número uno arrastra a toda la organización a alcanzar una utopía, su utopía. En esta cara las querencias del líder se hacen ineludibles, son claramente sus quereres los que traccionan la acción. Difícilmente en este rol se vuelva la vista atrás, la preocupación principal está en el camino para lograr el objetivo final.

• Manager: Por otro lado, está la mirada hacia atrás, hacia el equipo, el que selecciona a los recursos y cura a los heridos en batalla, ofrece acompañamiento, y busca sacar lo mejor de su gente. Esta cara tiene la mirada puesta en su equipo, es el que cuida de tener lo mejor arriba del carro, que no falte nada para asistir en la consecución de la visión del líder. Pero también es el que tiene la obligcación de decirle a su otra cara cuándo es el momento de tirar del carro y cuándo es el momento de un descanso para reagrupar fuerzas.

Hay momentos en que una cara es más fuerte que la otra en el hacer, porque la situación lo requiere, el tema es saber elegir qué cara usar para qué momento, y no confundirse de rol en el camino. Así como lo decía en el post de Liderazgo Situacional, el número 1 de la organización debe saber qué caricias utilizar para sí mismo y para la organización en cada decisión, en cada acción, en cada reunión.

Update con matriz planteada por Martin en su comentario, acerca de en qué situación actúa el líder, que suma al post original otra discusión, pero que no invalida el planteo de la doble cara:

Si hay un tema que viene dando vueltas en mi cabeza desde hace un tiempo es la cultura corporativa, una cultura que se construye conversando.

Esta es una preocupación compartida por los responsables de la comunicación dentro de las empresas, comenzando por el top management, que hoy debe entender cómo un mal manejo de la comunicación puede filtrarse fácil y rápidamente y llegar a los medios en cuestión de segundos gracias al poder de las redes sociales.

Esa conversación con los stakeholders de la organización es la que en el largo plazo construye la identidad de los que la conforman y de los que integran su medio ambiente.

¿Cómo debe ser esa conversación?

Siendo que estamos en la era de la comunicación y de las redes sociales, creo que las características principales que este tipo de comunicación debería tener son 2:

• Transparencia: es una opción de cómo llevar adelante las comunicaciones dentro de las empresas, la transparencia incluye la forma en la que se comparte la información, cómo se incluye a las personas en el proceso de comunicación; la claridad en los objetivos, expectativas y los resultados; y el accionar, sobre todo, del management en tanto su gestión sobre el desarrollo de las personas.
• Credibilidad: esto se obtiene con el tiempo, prometiendo y cumpliendo, diciendo y haciendo lo que se dice, la coherencia expuesta es lo que genera credibilidad, no solo que otros digan que uno es creible, sino lograr integridad entre el discurso y el hacer.

Recomiendo este post que ilustra muy bien cómo se está trabajando este tema en otras latitudes y además si tenés 8 minutos no te pierdas esta entrevista.

¿Qué opinan? ¿Cómo es la comunicación interna en sus compañías? ¿Qué cambiarían?

Desde Innova, y de la mano del muy estimado Juan Carlos Lucas, se lanzó el Proyecto Hacer Historia.

Este proyecto plantea un espacio para el desarrollo del espíritu emprendedor en todos los ámbitos de la vida. El proyecto busca dar comienzo a un proceso de transformación personal profundo, donde todo aquel que se sume comenzará un camino de cambio positivo, de valor; un camino que le permita modificar su mirada sobre el entorno y sobre sí mismo; donde pueda encontar anomalías, reflexionar acerca del sentido de las mismas, y sobre todo que pueda habilitar para sí una mirada de posibilidad, que sea el eje estructurante de la producción de ofertas*, que en definitiva ayudarán a la sociedad a vivir mejor, con más armonía.

Me sumo desde este blog al Proyecto Hacer Historia, me convierto en un seguidor y sponsor en lo personal, y les deseo el mayor de los éxitos.

Todos podemos Hacer Historia

Los que quieran seguir el proyecto pueden hacerlo también vía twitter @hacerhistoria

*Entiendo como concepto de “oferta” TODO lo que uno puede producir y ofrecer/se; desde contenidos, amistad, amor, escucha hasta productos.

El viernes con Leo conversábamos sobre la escucha como una de las claves para el crecimiento profesional. Pero la escucha no viene sola, hay que entrenarla, hay que naturalizarla, ya que como bien dice Edelberg existen 3 niveles para clasificar la habilidad de escuchar, y sólo el 20% de las personas se maneja en el nivel más alto, donde realmente se sabe esuchar.

Por otro lado Edelberg destaca que “el saber escuchar gana la buena voluntad de los subordinados y evita malos entendidos, conflictos y decisiones equivocadas.”

A esto le sumo que quien implementa la escucha dentro de su estilo de liderazgo tendrá más posibilidades de generar cambios positivos, por lo que a mis 7 tips sobre la gestión del cambio evidentemente le faltaba uno más que importante:

8. Aprender a escuchar. Un buen manager tiene que saber escuchar para satisfacer las demandas de jefes, pares y colaboradores, generando cambios positivos.

1. Liberar la fuerza creativa y hacedora del cambio genera managers y colaboradores exitosos.
2. El manager incentiva el cambio. Si el manager lo produce en lugar del colaborador, entonces nada cambió.
3. Cuando el cambio ocurre tenemos que aceptar que no estamos en control.
4. El cambio se produce cuando manager y colaborador entienden en qué etapa están (ambos).
5. El cambio real sólo es posible en ambientes de colaboración.
6. El verticalismo no asegura, ni remotamente, el cambio positivo.
7. El cambio es conversación, entonces… conversemos.