Sebas Paschmann

Hace ya un tiempo había mencionado al liderazgo situacional como una herramienta de gestión de personas de tremenda actualidad, a pesar de tratarse de un desarrollo de principios de los 80s.

Además de ser una herramienta que vincula y acerca la mirada del jefe y el colaborador; y les permite acceder a puntos de encuentro y reconocimiento mutuos en cuanto al nivel de desarrollo alcanzado por el colaborador en las diferentes tareas asignadas, la posibilidad de conocer en qué momento nos encuentramos como colaboradores nos permite auto-establecer metas y objetivos, desafíos para modificar o no esa percepción del jefe.

Experiencia Personal

Recientemente he encontrado en la herramienta de Liderazgo Situacional una buena mesa donde apoyar la gestión de los integrantes de la Generación Y, siendo como soy un especímen de la Generación X, muchas de las viejas prácticas no aplican a las nuevas generaciones, y de todas maneras seguimos teniendo el mismo desafío, hacer que el otro haga en la dirección de la visión y los objetivos de la compañía.

Aplicar el Liderazgo Situacional me permitió acordar cuáles son las áreas en que claramente una persona (sea de la generación que sea) puede manejarse con bastante libertad, solo requiriendo apoyo en sus decisiones o simplemente delegándole las tareas por completo, y por otro lado, quizás más importante, haber logrado establecer cuáles son aquellos otros  dominios en los que el colaborador requiere dirección y/o coaching.

Uso del Liderazgo Situacional

Esto de alguna manera nos permite abandonar el paradigma del control en aquellos aspectos en los que el colaborador “no quiere” (ni necesita) ser dirigido, y abre la posibilidad de brindarle nuestro seguimiento en aquellos aspectos en los que no solo “necesita” sino que además es muy posible que “quiera” ser coacheado/dirigido.

Es un equilibrio delicado el que se necesita establecer para evitar dar pasos en pasos en el proceso de management de equipos de las Generaciones Y y posteriores, por eso es importante tener en cuenta todo el tiempo, los siguientes puntos:

• Realizar un análisis inicial de cuáles son los aspectos o tareas que realiza el colaborador y ubicarlos en los cuadrantes correspondientes del modelo.
• Realizar una reunión inicial para explicar el modelo, y dejar explicitado en qué momento (cuadrante) se encuentra el colaborador de arranque para cada una de sus áreas de gestión o tareas (al menos las más relevantes).
• Establecer conversaciones periódicas (no es necesario una agenda estricta, sino según el momento lo requiera) para darle feedback al colaborador acerca de los avances o no en estos diferentes aspectos.
• Involucrar a terceros en este proceso para levantar feedback de clientes internos o mismo de los jefes del jefe y tener una mirada extendida acerca del trabajo del colaborador.

Acerca de las Evaluaciones de Desempeño

Este tipo de gestiones no tienen por qué estar alineadas con las Evaluaciones de Desempeño formales que solicite realizar la compañía, pero claramente permitirán realizar mejoras que serán notables en este tipo de evaluaciones (sean anuales o semestrales, o como lo determine cada compañía).

El colaborador tendrá una hoja de ruta mucho más clara para su gestión diaria, y sabrá en qué puede contar con la asistencia de su Jefe, cuándo esperar recibir directrices claras para realizar sus tareas, o en qué momentos se espera que despliegue todo su potencial, creatividad y autonomía.

Cuando se llegue al momento de la Evaluación de Desempeño es esperable que no haya sorpresas para ninguno de los dos lados, dadas las conversaciones que se hubieran abierto en el uso del Liderazgo Situacional en los tiempos intermedios.

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